[E-Magazine] – 70/20/10 Mô hình đào tạo với những “triết lý ngược” của người khổng lồ Viettel

Với quy mô lao động trên 70.000 người, để trở thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông số 1 của Việt Nam và là một trong 30 công ty Viễn thông lớn nhất thế giới và nằm trong top 500 thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu, Viettel đã xây dựng, được mô hình phát triển nhân lực với những triết lý đào tạo khác lạ làm nên “người khổng lồ” Viettel hôm nay.

Phát triển nguồn nhân lực là mấu chốt quan trọng quyết định thành bại của một doạnh nghiệp, điều này doanh nghiệp nào cũng biết, tuy nhiên trong khi nhiều doanh nghiệp phó thác việc đào tạo nhân lực cho các trường nghề, đứng ngoài và kêu ca “đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp”, những người lãnh đạo của Viettel đã sớm chọn hướng đi mới với tư duy hoàn toàn mới. Đó là thực hiện một chiến lược chuyển dịch quan trọng từ Nguồn nhân lực (Human Resource) sang Vốn nhân lực (Human Capital) để phát triển trường tồn, trong đó học tập và phát triển được coi là chìa khóa mấu chốt mở ra kho báu tri thức nội lực của Viettel.

Để phát triển “vốn nhân lực”, mô hình đào tạo tương tác và cam kết học tập giữa tổ chức và cá nhân được Viettel tổ chức và thực hiện. Trong đó, cá nhân xây dựng bản kế hoạch phát triển cá nhân (PDP) và tự học để đáp ứng yêu cầu công việc; tập thể giao nhiệm vụ, tạo điều kiện học tập và đánh giá kết quả. Để thực hiện nhiệm vụ đó, Tập đoàn tổ chức bộ máy ngành đào tạo gồm 3 cấp: đội ngũ đào tạo tại Học viện, đội ngũ đào tạo tại 18 cơ quan chuyên môn, 25 đơn vị trực thuộc và đội ngũ đào tạo tại địa phương (bao gồm cán bộ nhân viên tại 63 tỉnh thành và 10 thị trường nước ngoài). Trong đó, Học viện Viettel đóng vai trò chủ trì, dẫn dắt và quản lý ngành dọc.

Ông Bùi Quang Tuyến, Giám đốc Học viện Viettel cho biết, trong thời đại công nghệ phát triển liên tục, xu hướng chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, nhất là lợi thế từ nhưng yếu tố hữu hình thì việc xây dựng tổ chức học tập lại là một giải pháp giúp doanh nghiệp tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy xây dựng và tổ chức học tập là một chiến lược không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là với những Công ty, Tập đoàn lớn nói với tham vọng dẫn dắt thị trường như Viettel.

 

 

 

Mô hình học tập suốt đời, đào tạo mở và linh hoạt của Viettel được tổ chức thực hiện khá sớm, trong khi các cơ sở giáo dục và đào tạo khác hiện mới rục rịch triển khai.

Nhân tố đầu tiên được nhấn mạnh là “Những nhà lãnh đạo (Viettel – pv) coi trọng và khuyến khích việc học tập của tổ chức” theo đó một triết lý, solgan có tính thời đại được lan tỏa rộng rãi trong hệ thống của Viettel đó là “Tri thức phải đồng hành liên tục với hoạt động của mỗi con người” trong tổ chức. Do vậy từ rất sớm, những người lãnh đạo Viettel đã triển khai xây dựng Viettel thành một tổ chức học tập. Đặc biệt, bên cạnh tầm nhìn, nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng tổ chức học tập, lãnh đạo tại Viettel còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa học tập trong doanh nghiệp nói riêng, trong đó ý thức về việc xây dựng một môi trường khuyến khích học tập được thể hiện ngay từ những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực và quy tắc ứng xử của người Viettel.

Nhân tố thứ hai là các quy định và chính sách đào tạo phù hợp với xu hướng của thời đại với những “triết lý ngược” Để xây dựng Tổ chức Học tập trong bối cảnh công nghệ 4.0, Bclockchain, AI và dịch chuyển số, Viettel đã thực hiện theo những “triết lý ngược” trong hoạt động học tập và đào tạo. Học không phải để thành người giỏi nhất mà học bây giờ phải để trở thành người nhanh nhất, người tiên phong. Nếu trước đây, học để biết giải quyết vấn đề thì nay, học để biết tìm ra vấn đề để giải quyết. Nếu trước đây người day chỉ bao gồm giảng viên, chuyên gia, lãnh đạo, quản lý với quan điểm người dạy phải là người giỏi hơn người học thì bây giờ người dạy có thể là bất cứ ai, miễn có kiến thức kỹ năng.

Nếu trước đây kiến thức chủ yếu lấy từ sách vở thì ngày nay, người Viettel học từ thực tiễn để củng cố cho lý thuyết trong sách vở hoặc tạo ra lý thuyết mới. Nếu trước đây người Viettel coi cách học tốt nhất là đến các lớp học để tham gia các khóa đào tạo, vì thế họ đi học rồi mới tự học, học rồi mới làm thì giờ đây cách học tốt nhất của người Viettel là thông qua việc đi dạy, tự học rồi mới đi học, làm rồi mới đi học.

Học viện Viettel với vai trò dẫn dắt ngành dọc đào tạo trong Tập đoàn đã xây dựng bộ quy chế đào tạo trong đó quy định rõ vai trò, trách nhiệm của các cấp đối với hoạt động đào tạo, các chính sách đào tạo, chính sách khen thưởng và kỷ luật. Đồng thời, ban hành chỉ số KPI quản lý hoạt động đào tạo, quy trình tổ chức và kiểm doát chất lượng khóa đào tạo, quy trình tổ chức kiểm tra…

Nhân tố thứ 3: Ứng dụng công nghệ trong đào tạo, xây dựng phần mềm nền tảng học tập. Để triển khai, kiểm soát, quản lý hoạt động học tập của tổ chức theo quy chế đào tạo và các chiến lược đề ra. Đồng thời đáp ứng tiêu chí “3-any” (mọi lúc, mọi nơi, mọi người) trong hoạt động đào tạo. Viettel đã thực hiện đầu tư và khai thác hệ thống phần mềm nền tảng học tập (platform) với các chức năng chính bao gồm: Nhóm chức năng liên quan đến người dùng, nhóm chức năng xây dựng và quản lý chương trình đào tạo, xây dựng quản lý nội dung các môn học, quản lý bài giảng…, chức năng quản lý KPI đào tạo của các cơ quan/ đơn vị và của cả Tập đoàn.

Nhân tố thứ 4: Xây dựng, phát triển nội dung học tập và đào tạo trong doanh nghiệp. Cụ thể, Viettel đã lựa chọn mô hình tạo sự đột phá trong đào tạo – mô hình 70/20/10 của Lambardo & Eichiger, nói một cách dễ hiểu, một nhân viên được đào tạo, phát triển 70% thông qua quá trình làm việc, 20% nhờ tiếp thu học hỏi chia sẻ từ người khác và 10% còn lại thông qua hoạt động đào tạo tại các khóa học truyền thống.

Trong mô hình này, mặc dù đào tạo truyền thống chỉ chiếm 10% nhưng Viettel vẫn chú trọng xây dựng bản đồ học tập chung hoặc lộ trình học với vai trò như một yêu cầu chuẩn mực ban đầu của công tác đào tạo, đồng thời là nền tảng tiêu chuẩn cho việc đối chiếu, đánh giá mức độ hiểu và áp dụng sau đào tạo.

Khác với nhiều doanh nghiệp khi xây dựng bản đồ học tập theo các vị trí chức danh, Viettel lại lựa chọn xây dựng và khai thác nội dung học tập cho các đối tượng dựa theo khung năng lực (KSA hay ASK) và nhóm đối tượng. Bởi với hơn 5000 vị trí chức danh khác nhau làm việc độc lập và có xu hướng thay đổi liên tục trong tương lai, nếu xây dựng lộ trình học tập cho từng vị trí chức danh sẽ gây lãng phí mà hiệu quả đạt được không cao. Bên cạnh đó Viettel áp dụng các chiến lược “vá”, bổ sung, cập nhật, lấp đầy kiến thức nền tảng cho những người bị thiếu hụt kiến thức.

“May đo” thiết kế chương trình đào tạo riêng theo nhu cầu phát triển cho từng nhóm đối tượng thuộc cùng một khung năng lực. Và “sản xuất đồng loạt” đó là xây dựng chương trình đào tạo kiến thức nền tảng chung về văn hóa, kỹ năng ứng xử, kỹ năng giải quyết vấn đề cho toàn bộ cán bộ nhân viên của Viettel. Với các chiến lược “Vá” “May đo”, “Sản xuất đồng loạt”, mỗi khóa đào tạo được Viettel xây dựng theo qui trình ADDIE với 5 bước gồm: phân tích nhu cầu đào tạo; thiết kế khung chương trình đào tạo; phát triển học liệu; tổ chức triển khai đào tạo; và đánh giá.

Nhân tố thứ 5: Quản lý, hỗ trợ học tập theo kế hoạch phát triển cá nhân – ILP. Quan điểm về học tập ở Viettel là cán bộ nhân viên phải có trách nhiệm tự phát triển bản thân, tự thân học tập để phát triển. Tập đoàn và các cơ quan đơn vị có vai trò tạo môi trường, văn hóa học tập, khuyến khích, hỗ trợ cán bộ nhân viên học tập, trao đổi kiến thức liên tục thông qua công việc, hệ thống tri thức và các chương trình đào tạo. Để làm tốt việc đó, Viettel đã ban hành quy trình và bộ công cụ hỗ trợ để triển khai cho toàn bộ nhân viên chủ động đăng ký kế hoạch học tập của mình theo từng năm lên hệ thống chung. Sau đó, cấp trên sẽ trực tiếp phê duyệt nhằm đảm bảo kế hoạch phù hợp với khung năng lực và định hướng phát triển cho mỗi nhân viên đó.

Hoàng Quân – Thúy Anh